02.oktober.2018

De niet-familiale ceo in familiebedrijven

20 000 Belgische familiebedrijven moeten de komende jaren op zoek naar een nieuwe CEO. Traditiegetrouw kiezen familiebedrijven een opvolger uit de eigen familie. Maar soms is een andere optie – het overdragen van de operationele en/of strategische leiding aan een externe, niet-familiale CEO – aan de orde.

Het doctoraatsonderzoek van Dr. Rüveyda Kelleci, onder promotorschap van prof. dr. Frank Lambrechts van UHasselt, onderzocht de bijzondere uitdaging van opvolging door een niet-familiale CEO in een familiebedrijf. Ze hadden in Liesbeth Vandenrijt, partner en managing director bij Motmans & Partners en het Expertisecentrum familiebedrijven van VKW Limburg de ideale praktijk partners.

Praktijk, academische wereld en expertisecentrum

Liesbeth Vandenrijt en prof. dr. Frank Lambrechts vonden elkaar in hun passie voor familiebedrijven. “We hebben lange gesprekken gevoerd op parkings of na evenementen”, zegt
Liesbeth Vandenrijt, “en ontdekten veel gelijkenissen tussen wat wij ervaren in de praktijk en wat in bestaand onderzoek werd vastgesteld rond opvolging. Vroeger was het een evidentie dat de – vaak dan nog – eerstgeborene het bedrijf overnam. Er bestond dan ook heel wat onderzoek over familiale opvolging. Maar voor de andere optie, wanneer de operationele en/of strategische leiding aan een externe, niet-familiale CEO wordt overgedragen, was dit niet het geval”, zegt ook prof. dr. Frank Lambrechts. “En toen we in 2012 startten met een grootschalig onderzoek in kader van de doctoraatsthesis van Rüveyda Kelleci, vielen alle puzzelstukjes in elkaar: de ervaring uit de praktijk, studie uit de academische wereld en kennis en ervaring van het Expertisecentrum van VKW Limburg.”

Een sterke persoonlijkheid

Dr. Rüveyda Kelleci werkte voor haar doctoraat drie verschillende studies uit, elk gerelateerd aan het samenwerkingsproces van de familiale eigenaar en niet-familiale CEO. In één van die studies onderzocht ze hoe familiale en niet-familiale CEO’s van elkaar verschillen in termen van persoonlijkheid. “We baseerden ons onderzoek op persoonlijkheidsdata van 19 familiale en 25 niet-familiale CEO’s in private familiebedrijven. We ondervonden dat niet-familiale CEO’s een gebalanceerd persoonlijkheidsprofi el vertonen, terwijl ondernemers een sterk, eigenzinnig persoonlijkheidsprofi el hebben. Ze zijn eerder dominant, denken meer onafh ankelijk en minder democratisch. Wat vooral nieuw is aan ons onderzoek is het idee dat die persoonlijkheid de relaties tussen de twee zeer sterk beïnvloedt. Vanuit deze kenmerken kan je een voorspelling maken over hun samenwerking en de prestaties van de niet-familiale opvolger,” aldus dr. Rüveyda Kelleci.

Koorddanser

Prof. dr. Frank Lambrechts: “Bij de aanwerving van een niet-familiale CEO moet niet enkel naar technische vaardigheden gekeken worden maar nog meer naar zijn persoonlijkheidsprofi el. Naar de manier waarop hij in staat is om om te gaan met de familiale ondernemer en de bijzondere situatie waarin hij zich bevindt. Hij moet zich constant kunnen aanpassen en incasseren wanneer nodig.” Liesbeth Vandenrijt: “Ik vergelijk de rol van een niet-familiale CEO wel eens met een koorddanser die bereid moet zijn om in de schaduw te staan en bovendien op een zeer slappe koord danst. De niet-familiale CEO is heel kwetsbaar door de emotie van de familiale ondernemer. We zien dat wanneer een samenwerking wordt beëindigd dit meestal niet gaat over fi nanciële of structurele problemen. Maar wel over kleinmenselijke dingen, gevoeligheden, onhandige communicatie, een bepaalde  attitude, enz.” Prof. dr. Frank Lambrechts: “De soft  skills die een niet-familiale CEO moet hebben, zijn eigenlijk keihard want hij wordt er enorm op afgerekend. Vroeger dacht ik altijd dat je alles kon leren. Ik denk nu dat technische tekortkomingen kunnen bijgespijkerd worden. Maar relationele vaardigheden zijn veel moeilijker aan te leren.”

“EEN KOORDDANSER,  BEREID OM IN DE SCHADUW TE STAAN”

Psychologisch eigenaarschap

In een andere studie onderzocht dr. Rüveyda Kelleci hoe en waarom familiale eigenaars en niet-familiale CEO’s falen in het verder zetten van hun samenwerking. “Uit onze resultaten bleek dat het uiten van psychologisch of mentaal eigenaarschap door de niet-familiale CEO een belangrijke oorzaak kan zijn voor het stopzetten van de samenwerking. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer hij of zij  aangeeft  het familiebedrijf geheel of gedeeltelijk te willen verwerven.” De eigenaar voelt dit aan als een fundamentele inbreuk op zijn rechten. Prof. dr. Frank Lambrechts: “De ‘ID threat’ hebben we dit genoemd, een bedreiging van zijn identiteit als ondernemer. Een familiale ondernemer is ondernemer én eigenaar. Hij heeft  het heel moeilijk om enkel of het ene of het andere te zijn.”

Coaching en zelfreflectie

Een derde studie analyseert ook het proces van relatie-opbouw tussen de familiale eigenaar en niet-familiale CEO. “Daaruit blijkt dat de eigenaar en niet-familiale CEO continu voor de uitdaging staan om verschillende verwachtingspatronen en de daaruit voortvloeiende spanningen op elkaar af te stemmen.” Prof. dr. Frank Lambrechts: “In zo’n relatie moet je met de andere in gesprek durven gaan. En vertragen om de dingen rustig te bespreken. Maar het ligt net in ondernemers hun natuur om altijd heel snel te gaan. De leergroepen van VKW Limburg stimuleren het inbouwen van refl ectiemomenten en helpen ondernemers aan zelfrefl ectie te doen.”  De coaching moet volgens Liesbeth Vandenrijt vooral focussen op het bewustmaken: “Ondernemers denken soms dat ze zich in een unieke situatie bevinden. Maar dit is niet zo. We helpen ze beseff en dat ze er niet alleen voor staan. Ook daarbij helpt de ervaringsuitwisseling bij VKW Limburg. Voor die ondernemer, die altijd aan het roer heeft  gestaan, wordt alles plotseling wankel. Hij moet dit kunnen bespreken en zich omringen met mensen die begrijpen door welk proces hij gaat.”

Bron: Familielaan 16

© Motmans & Partners 2019